Als mich 2015 ein Akademieleiter (Swen Heinemann) fragte, ob wir nicht ein Qualifizierungsprogramm zum Digital Transformation Manager entwickeln wollten, sagte ich: klar. Der Bedarf nach professioneller Weiterbildung zum Digital Transformation Manager war damals noch kaum artikuliert – aber er war spürbar. Wir hatten schon vorher digitale Strategen ausgebildet, aber diese neue Rolle war anders. Noch etwas unförmig, noch nicht klar definiert – aber sie fühlte sich richtig an. Und wichtig.
Seit 2014 bilde ich Menschen in Organisationen rund um das Thema digitale Strategie aus. Dies ist aus der Arbeit in der Beratung und meinen Erfahrungen aus dem Transformation Team der Deutschen Telekom entstanden. Ausbildungen zum Digital Transformation Manager gab es damals noch keine. Es war Zeit, so etwas zu schaffen.
„Wir wussten nicht, dass wir Vorreiter waren – wir haben es einfach gemacht.“
Wir haben nicht lang gefackelt. Kein Gremienprozess, keine langen Marktanalysen. Wir haben gemacht. Und vermutlich war es das erste Programm seiner Art in Deutschland. Ganz sicher wissen wir es bis heute nicht – wir hatten Wichtigeres zu tun: Inhalte strukturieren, Tools auswählen, Denkweisen verankern.
Damals ging es um mehr als Digitalisierung. Es ging um Orientierung in einer Welt, in der die Geschwindigkeit immer weiter anzog und Organisationen keine Sprache dafür hatten. Also haben wir eine geschaffen.
Digitale Transformation ist kein Projekt. Es ist eine Zumutung.
Ich erinnere mich gut an einen der ersten Workshops: Ein Teilnehmer – Bereichsleiter, kluger Kopf – hielt mir nach dem ersten Tag den Ausdruck vom Business Model Canvas unter die Nase. „Und was genau davon soll ich jetzt tun?“ Der Satz war nicht feindlich gemeint, sondern ehrlich. Ich habe ihn nicht vergessen.
Und genau hier beginnt die eigentliche Aufgabe eines Digital Transformation Managers: die Orientierung im Ungewissen.
Denn genau das war (und ist) der Knackpunkt: Transformation lässt sich nicht anweisen. Sie braucht Übersetzer. Menschen, die in der Lage sind, Denkmodelle in Realitäten zu übertragen. Die das Unbestimmte nicht scheuen, sondern darin navigieren können. Nicht jeder wurde damit sofort warm. Aber die, die es konnten – und wollten – waren plötzlich nicht mehr nur Change Agents. Sie waren Systemgestalter.
Die Rolle ist geblieben. Ihre Bedeutung ist gewachsen.
Damals war die Situation eine andere. Nur wenige Firmen hatten eine strategische Verankerung ihrer digitalen Aktivitäten (siehe meinen Artikel von damals „Transformiert Euch endlich!“). Der Digital Transformation Manager hat hier sozusagen Pionierarbeit geleistet. Heute, fast ein Jahrzehnt später, existiert die Rolle des Digital Transformation Managers in fast jedem größeren Unternehmen. Mal fest verankert, mal lose zugeordnet, mal einfach als Etikett auf einer PowerPoint-Folie. Aber sie ist da.
Der Digital Transformation Manager wurde in dieser Phase zur Brückenfigur – zwischen Strategie, Technologie und Organisation.
Und das ist gut. Denn was damals experimentell begann, ist heute strukturell nötig: Die digitale Transformation ist nicht abgeschlossen – sie hat gerade erst ihre zweite Phase begonnen. Mit KI, mit Plattformlogiken, mit Regulatorik, mit Fragen nach Verantwortung, Ethik und Nachhaltigkeit. Die Probleme sind nicht weniger geworden – nur komplexer.
Die Rolle eines Digital Transformation Managers geht über die bloße Führung oder den Beitrag zur Erhöhung des Capability Maturity Levels einer Organisation hinaus. Er spielt eine zentrale Rolle bei der strategischen Verbesserung der organisatorischen Effizienz und Effektivität. Vital Transformation Manager formulieren Strategien, die die Optimierung von Menschen, Prozessen und deren Interaktionen umfassen, und setzen diese um. Sie sind dafür verantwortlich, Initiativen zur digitalen Transformation voranzutreiben, die das Unternehmen auf dem Weg zu seinen Zielen voranbringen, indem sie eine Kultur der Innovation, der kontinuierlichen Verbesserung und der Zusammenarbeit fördern.
CDO, CIO, DTM – und keiner fühlt sich zuständig?
Was wir in vielen Organisationen beobachten: Es gibt CDOs, CIOs, sogar CTOs – aber niemand hat wirklich den Überblick. Der CIO ist oft technikgetrieben, der CTO kümmert sich um Produktentwicklung. Aber wer denkt eigentlich die Organisation mit? Wer sorgt dafür, dass sich Geschäftsmodell, Prozesse, Kultur und Technologie synchron weiterentwickeln?
Hier liegt die Stärke des DTM – wenn er gut gemacht ist. Nicht als PowerPoint-Warrior mit einem Zertifikat. Sondern als systemischer Denker mit Ausdauer. Als jemand, der die Organisation ernst nimmt – nicht nur als Baukasten, sondern als lebendes System. Der Digital Transformation Manager übernimmt Führung im digitalen Wandel.
Viele Programme bleiben an der Oberfläche. Das reicht nicht mehr.
Was mich bis heute frustriert: Viele Trainingsprogramme fokussieren auf Methoden, aber nicht auf Haltung. Sie lehren Begriffe, aber nicht Navigationsfähigkeit. Sie liefern Frameworks – aber keine Anschlussfähigkeit in den Alltag.
Ich erinnere mich an eine Teilnehmerin, die mir in der Feedbackrunde sagte: „Ich habe noch nie in einem Seminar so oft gedacht: Genau das fehlt uns in der Firma – aber keiner kann es benennen.“ Das war ein Kompliment. Und gleichzeitig ein Fingerzeig: Die Lücke ist nicht nur inhaltlich, sie ist strukturell. All das gilt heute noch viel mehr: Programme zur Ausbildung von Digital Transformation Managern müssen heute viel tiefer greifen.
Der Digital Transformation Manager 2025 hat andere Anforderungen.
Was heute gefordert ist, ist mehr als eine Rolle. Es ist ein Verantwortungsfeld. Und zwar eines, das sich nicht delegieren lässt.
Digital Transformation Manager 2025 müssen KI nicht nur verstehen – sie müssen deren Auswirkungen auf Prozesse, Menschen und Geschäftsmodelle vordenken. Sie müssen mit Unsicherheit umgehen können, ohne in Aktionismus zu verfallen. Sie müssen Governance und Experimentierfreude unter einen Hut bringen. Und sie müssen Organisationen dabei helfen, sich selbst neu zu denken – nicht aus Lust am Wandel, sondern aus Notwendigkeit.
Wir brauchen mehr Haltung. Und weniger Zertifikate.
Die Zukunft gehört nicht denen, die am schnellsten ChatGPT prompten können. Sondern denen, die Komplexität rahmen, Menschen mitnehmen und den Mut haben, unbequeme Wahrheiten auszusprechen. Die nicht nur Technologie verstehen, sondern deren Systemwirkungen. Die den Shift von Prozessen zu Plattformen nicht nur predigen, sondern operationalisieren können.
Kurz: Wir brauchen mehr Transformationsexperten mit innerer Haltung. Und weniger Titelträger, die auf ihren agilen Methoden sitzen wie auf einem Buffet ohne Teller.
Vom Methodenvermittler zum Bewegungsstifter – DTM 2025 denkt die Rolle neu
2025 reicht es nicht mehr, den Canvas erklären zu können oder ein Planspiel zum Change Management durchzuführen. Vor zehn Jahren haben wir viel interaktiv gearbeitet – und das war damals ein Fortschritt. Aber heute geht es um mehr. Viel mehr.
Der Digital Transformation Manager von heute – und erst recht von morgen – ist kein Methodenvermittler, sondern ein Bewegungsstifter. Er ist Change Manager, Inspirator, Katalysator und Kurator zugleich. Er orchestriert, was sich nicht steuern lässt, und bringt Menschen in Bewegung – nicht durch Ansagen, sondern durch Anschlussfähigkeit, Empathie und Klarheit.
In einer Welt, in der KI immer mehr Entscheidungen vorbereitet, Prozesse automatisiert und sogar ganze Rollen übernimmt, bleibt eine Aufgabe umso wertvoller: Menschen zu verbinden. Energie freizusetzen. Räume zu schaffen, in denen Neues entstehen kann.
Der Digital Transformation Manager im Jahr 2025 braucht strategischen Weitblick, systemisches Verständnis und ein tiefes Gespür für Timing. Er kennt die Möglichkeiten der Technologie – aber er weiß auch, dass Transformation nicht durch Tools geschieht, sondern durch Menschen. Und diese Menschen brauchen Begleitung, Kontext und manchmal auch Schutzräume vor dem permanenten Umbau. Gerade in Zeiten von KI ist dieser menschenzentrierte Blick wichtig.
Genau deshalb haben wir das Programm neu konzipiert. Es bindet die Teilnehmenden nicht nur stärker ein – es macht sie selbst zum Teil des Systems, das sie transformieren wollen. Reflexion, Co-Creation, Real-World Challenges, KI-gestützte Sprints, Rollenmodelle der neuen Arbeitswelt: All das ist kein Beiwerk, sondern Kern.
Denn wenn wir wollen, dass Organisationen sich transformieren, dann müssen wir zuerst die Art verändern, wie wir über Transformation lernen.
DTM 2025 ist keine Schulung. Es ist ein Perspektivwechsel. Und vielleicht der Anfang einer neuen Rolle, die wir lange gesucht haben – aber bisher nicht konsequent genug gelebt haben.
Was sich ändern muss – und was bleibt.
Ich habe mein Programm seit 2016 vielfach überarbeitet. Ich habe daraus Essentials gebaut, Formate modularisiert, Inhalte aktualisiert, KI integriert. Warum? Weil ich selbst nicht stehen bleiben will. Und weil ich sehe, was Organisationen heute wirklich brauchen: Menschen, die nicht nach Schulbuch, sondern mit Klarheit und Kompass navigieren.
Digital Transformation ist kein Trend. Sie ist das neue Normal. Und wer sie begleiten will, braucht kein Etikett – sondern ein eigenes inneres Betriebssystem.
Wenn du willst, dass dein Unternehmen in dieser Welt seinen Weg findet, brauchst du keine neue App. Du brauchst einen Navigator. Oder du wirst selbst einer.
Mehr dazu im neuen DTM-Programm – oder besser: in einer Reise, die sich lohnt.